在长期研究穷人和扶贫的过程中，哈佛大学终身教授、“麦克阿瑟天才奖”获得者塞德希尔·穆来纳森（Sendhil Mullainathan）发现，他和穷人的焦虑竟然类似：穷人缺钱，他缺时间。
在这一现象基础上，他与普林斯顿大学心理学教授埃尔德·沙菲尔（Eldar Shafir）进行了大量的实验室研究和现实调查，却发现了一个存在于世人中间的惊人真相：穷困之人会永远缺钱，而忙碌之人会永远缺时间。
但是，进一步的研究证实：这些都是表面现象。因为即便是给穷人一笔钱，给拖延症患者一些时间，他们也无法变得富足和高效。
如果将这个问题推而广之，可以解释生活中的诸多现象。本期书单君就邀请我的朋友，致力于创新报道的《Fast Company》资深编辑骆海涛给大家分享他的发现。
经济学上有一个定理：物以稀为贵，说的是，资源的稀缺会让其显得更加珍贵。但我今天要和大家分享的这本书：
却对此进行了重新解读。其对“稀缺”一词提出了一个不一样的定义：
稀缺是一种心态。
当它俘获我们的注意力时，就会改变我们的思维方式，影响我们的决策和行为方式。
简单地说，你会缺钱，也会缺时间，或者缺少别的资源。你缺什么，心里就会被这一项“稀缺”所控制。
举个栗子
在你缺钱的时候，却一时冲动买了一件很贵的衣服，接着你很懊悔，自责为什么会这么浪费——这并非完全是你个人的问题，而是你处于稀缺的环境（缺钱），导致你埋怨自己做了错误的决策。
反过来说，如果你不缺钱，那么，就算你觉得这件昂贵的衣服并非必需品，但你不一定会心痛很久，因为你的缺钱程度并不会让你过度懊恼——买错了就买错了，毕竟所花费的钱只占你所能支配的资金中很小一部分。
再举个栗子
后天考试，而你还没复习好（时间是稀缺的！）。但你又抵制不了诱惑，参加了今天晚上的朋友派对聚会，对自己说“只待一个小时”。然而，人在派对，身不由己，你逗留的时间超过1个小时了。
此时，你想起考试的事情，颇为心烦意乱——既没按原计划复习，在派对上玩得也不尽兴开心。
当然，“稀缺”也有好的一面
它为我们带来“专注红利”
当大脑被稀缺俘获时，人的注意力就会变得更为集中，做事就会更有效率。这是稀缺带来的“专注红利”。
比如
下面这个场景，通常是出现在分析并解决拖延症的书或文章里。但《稀缺》从一个新的角度来看待:
你要在两周内完成一个方案。
倒计时还有10天的时候，你坐下来准备埋头苦干。刚开了个头，你就开始分心了，一会刷微博，一会刷微信，还没到中午，你就提前收工，然后与许久不见的朋友慢悠悠地共进午餐——反正还有10天时间来完成这个方案呢。
直到deadline的前一天，你感觉到了紧迫，于是你不再分心考虑回复电邮、午餐、刷微信等事情，而是心无旁骛地斟酌方案里的每一句措辞。一天结束后，专注为你带来了回报：你终于“高效率”地写出一段内容。
从这个角度来解读一些成语，也是通的
例如，穷则思变——缺钱，于是你总是想着脱贫，注意力就放在“变”上面。
又如，狗急跳墙——缺时间缺空间，只能奋力一跳。往往，急了才能跳出自己想不到的高度。
但在《稀缺》一书看来，“稀缺”更多导致的，是不好的一面。
比如，与“穷则思变”对应的则是“人穷志短”——人的处境困厄，志气也就小了。
稀缺导致的恐慌，可能还会致命
外滩踩踏悲剧是如何发生的？
2015年元旦跨年，上海外滩发生严重的踩踏事件。有文章作了比较：纽约时代广场百万人跨年，为何没有出现任何事故？
其中一个原因是：纽约警方将时代广场及附近街道分割为不同方块，分片控制人流，并预留着紧急通道，也就是说，让人们始终感觉，道路资源并不稀缺。
回顾上海踩踏事件，悲剧的一个原因在于，大家都觉得太拥挤了，容身之所是稀缺的，导致争先恐后地抢夺有限的“空间资源”——因为，在人们的认知里，此时此刻没有紧急通道可供使用。
别忘了，稀缺是一种心态。僧多粥少，致使人人自保，所以才会爆发扭曲的集体盲目行为。
“稀缺”还有另一个不好的结果
管窥的短视
举个栗子
救人如救火，收到火灾报警60秒内，消防队员穿戴整齐并跳上了消防车。然而，在消防车一个急转弯时，一位没有系安全带的消防员被甩出车外身亡。
人们不禁质疑：接到报警之后，消防队员直面时间稀缺问题，快速、专注地做好各种准备，怎么会忘记系安全带呢？
专注于某一事物就意味着我们会忽略其他事物。
稀缺令人“专注”，也可以说稀缺导致我们有了“管窥”之见——只能一门心思地专注于管理手头上的稀缺。
稀缺创造出一个强大的目标——应对紧迫的需要，而这一目标会抑制其他目标和想法。消防队员们心中有一个目标：迅速赶赴火灾现场。而这一目标成功抑制了其他想要进入大脑的想法——此刻，他们的思想不会开小差，不会想午餐吃什么或者退休金有多少钱。但与此同时，他们想不到与直接目标不相关的事物，比如系安全带——本来很重要，但因为过于专注准备救火而忽略。
我们专注、管窥、着手做事、疏忽其他事，都出于同样的原因：那些存在于“管子”视野之外的事物被抑制了。
将此原理应用到企业管理上，也一样
“稀缺”导致短视
打个比喻
当企业发展到一定程度，变成了一个消防局，随时要出动“扑火”——因为内外环境总有意外发生，需要即时处理解决。
如果企业整天专注于如何处理突发事件，那么可能迷失在无数日常繁杂琐事之中，CEO成了“救火队长”，不仅可能会忘记系安全带，而且会忘记初心，忽略创新之本。
在我接触的一些企业里，它们的创新瓶颈之一就是将过多的精力耗费于谈融资、路演宣讲，或者仅仅是产品的某一个环节的突破上。
因为它们缺的可能是钱，可能是流量，也可能是更大的市场份额。俘获我们的这种稀缺产生的管窥负担，令我们很容易就带着短视的眼光做人做事——管窥心态最基本的含义就是：当我们为了解决眼下的难题而极度专注时，就无法有效地规划未来。
但创新恰恰是需要前瞻的，稀缺导致的管窥，会成为抑制创新的因素之一。所以，在很多公司，持续创新这事，久而久之，就被束之高阁了。
面对稀缺，我们有没有什么解决办法吗？
通常认为，解决稀缺问题，简单粗暴的方法就是“致富”。例如救助贫困，有人提出“直接给钱”，但实际上，这并不是最好的办法。
按《稀缺》一书所言，稀缺是一种心态，“对稀缺的感觉，取决于可用资源和我们自身的体验。”拥有的比需要的少，结果很简单：人们会变得不幸福。
解决贫困问题很宏大，恕我未能谈太多。以下只从商业创新上聊聊看法。
急诊手术室是怎么来的？
每年，美国圣约翰医疗中心的32间手术室要进行3万多个手术，手术室的使用率达到了100%。当出现需要紧急治疗的患者时，医院不得不将很早以前安排好的手术时间往后推。而这些急诊的手术在所有手术中的比例大约是20%。
由于存在这种现实情况，医生有时要在凌晨两点钟做手术，他们经常会为进行一个两小时的手术而等待数个小时之久，而员工们也经常在毫无准备的情况下加班加点地工作。
手术量超越了手术室的接纳能力，显然，这家医院掉进了“稀缺陷阱”而无法自拔，似乎就是巧妇难为无米之炊的困境——因为手术室、医护人员、时间等等资源都是稀缺的。
后来，该医院请来了一位外部顾问。这位顾问给出的解决方法让人惊讶：在32间手术室中，留出一间作为待用。
当时，医生们质疑说：“我们已经很忙了，他们还要拿走我们的东西。简直是疯了。”
但是，这一建议背后存在深刻的逻辑。从表面看，圣约翰医疗中心缺的是手术室，但其实真正缺的是“对计划外手术的准备”。
医院的手术可以分为两种：计划之中的和计划之外的。一开始，计划之中的手术已经占满了所有手术室；计划之外的手术一旦出现（基本上会出现，稳定在20%），医院就需要对现有的手术时间表进行修改。
因此，手术室的稀缺，并非真的缺乏做手术的空间，而是因为其没有能力用现有的手术室来处理急诊手术。
最终，医院按照顾问的意见，将一间手术室专门开辟为计划外手术之用。这样一来，其他所有手术室都能顺顺利利地排满日程，不受突发手术的影响，而所有计划外手术则全部被归入了一间特别设立的手术室。
这样的流程创新之后，效果很明显：医院的手术接诊率立刻上升了5.1%，每天下午3点之后进行的手术数量下降了45%。随后两年，医院的手术接诊量分别上涨了7%和11%。
由上总结，对抗稀缺，最有效的办法，其实是制造宽裕。只有制造了资源宽裕的环境，稀缺才不会成为问题。如果把这个原理应用到商业上，对一些问题，就会有不一样的答案。
比如
创业公司：加班越多越好，还是越少越好？
《Fast Company》对Talking Data创始人崔晓波做过一次采访。“ 我们创业第一年，极少加班，”崔晓波说 ：“我那时候天天给研发总监说，不要加班，周六、周日千万不要来公司。创业很长，不能把团队拖垮了，悠着点走。”
TalkingData的办公地点最初在北京雍和宫一个孵化器里，很多创业公司恨不得天天加班，最后这些创业公司倒闭得只剩下TalkingData一家。而崔晓波入选了快公司“2015中国商业最具创意人物100”。
加班无疑就是制造稀缺。而稀缺尽管产生专注，但它所衍生的管窥、失误，更容易带来倾覆之祸。
对抗稀缺，就是“制造宽裕”，让人感觉“游刃有余”。方法简单得不能再简单——减少加班。
再比如
餐饮行业：如何提高翻台率？
在餐饮行业，翻台率问题是一个紧箍咒。简单地说，餐饮行业真正稀缺的是座位资源，如果能以更快的速度实现餐桌食客的周转，每天晚上每张餐桌招待4轮客人而非3轮，那么也就意味着座位变得“宽裕”了。
很多声称“互联网思维”的餐饮企业，无不希望在这个方面进行突破，例如，被称为餐饮先锋之一雕爷牛腩就想了一些诸如“不接待12岁以下儿童”、“按顺序上菜，不吃完第一道菜不上第二道菜”之类的方法，缩短顾客在店就餐时间。
《稀缺》举了一个高明的例子：红花日本料理
在红花料理，厨师们会在顾客面前烹饪菜肴，而且像杂耍大师一样表演：刀具在空中飞舞，用小铲将食物直接抛向你的盘子里，还能创造出洋葱圈火山。
这些厨艺表演，实际上是解决稀缺问题的聪明做法。
首先，像回转寿司那样的环形餐桌布置，方便容纳客人——无论是3人同行，还是8人一起来，都可以并肩坐下；
其次，当厨师将食物抛进你的盘子里，你必须很快吃完，只有这样你才能看到下一道菜是怎样做好的；
再次，连冰淇淋都是怀着让顾客快速吃完的心机而设计的，因为在开放式烹饪环境中，冰淇淋融化得很快；
最后，烹饪表演结束，厨师鞠躬，客人鼓掌，服务员清理干净餐桌，其他人都相继离开——此刻，你还会在店里磨蹭么？
这些布置，让红花日本料理每晚从每张桌子上能赚到更多的钱。有人估计，与其他餐厅相比，红花料理每1美元收入中都要多出10美分盈利。
所以，办法总比困难多。
“华人与狗不得入内”一说已遗臭万年，而“不接待12岁以下儿童”之类的做法不会流芳百世。
稀缺本是人的一种心态，也可以说是人的一种痛点——不要粗暴地“抓痛点”，尝试用人性化的方法舒缓痛点，岂不美哉？