今天观看了任煜老师的学习视频，以日本航空面临破产再到奇迹重生的案例深入分析了组织涌现对企业发展的强大推力，稻盛和夫如何使用自己的“稻盛哲学”实现惊天逆转。
先看看稻盛和夫做了哪三件事
走访即是深入工作一线，了解经营现状，从业务层面深挖问题。
谈话则是深入人心，事是人在做，经营问题的根源一定是人的问题！
做完这两件事，便有了PPT里列出的6大迷思，这些也是将日航推向破产边缘的根本原因：
第一：大而不倒的幻想，没人认为如此大规模的“国企”会陷入困境！
第二：成本意识淡漠，内部腐败严重，没人在意盈利！
第三：高管脱离一线，闭门造车，不对计划负责！
第四：部门间基本没有协作沟通，各自为政！
第五：高层拉帮结派，勾心斗角，基层人心涣散！
第六：片面追求服务标准化，不从客户角度解决问题！
看到这里的时候，其实也很能理解为什么任煜老师说日航是一个非常好的失败典型——因为这些各个都会致命的问题居然同时出现在日航身上，日航没理由撑得下去。我们大多数企业应该也多少会占上一两点，或者找到一些迹象。
第三件事学习，便是稻盛和夫的绝招了，这是攻心的一招，也是解决问题根本所在！他将自己的稻盛哲学转化为日航哲学灌输到日航全体员工，覆盖高管和基层，让所有人重新认识自己工作的价值，唤起主人翁意识，鼓励主动思考，积极行动！
而结果就是成功实现了组织涌现，每个人都用自己的实际行动为日航创造价值，最终实现了日航的逆袭！
对于自然涌现是怎么形成的以及人类组织产生的涌现，任煜老师给到了非常详细的解读，其中在日航案例中激发组织涌现的一个重要原因是稻盛和夫运用了京瓷公司的阿米巴经营制度，其奥义是：员工一定要有利他主义精神。
只有让员工感觉到工作不仅仅是挣钱养家，不仅仅是争取自己的最大利益，更重要的是在成就他人、成就事业，阿米巴组织才能够发挥最大的作用！
讲到此处的时候，我有一些自己的理解：
人的本性是自私的，真正想要激发人的利他精神，需要莫大的能量将人提高到一种认知境界，我觉得这对于个体都是非常非常困难的，何况针对一个包含多层阶级的组织，这几乎无法想象。而结合稻盛和夫的做法，我觉得讲理想化的“利他精神”，倒不如理解为如何让员工更聪明的“自私”！
自私是人的天性，人不为己天诛地灭。而事实上绝大多数人的自私仅仅只是在耍小聪明而已，以为自己占得了便宜，以为自己占在了上风，实则不然。以我的理解，千万不要强调我们所做的都是为了“利他”，而应该强调，你怎么怎么做之后，最终的受益人是你自己，而且N倍于你现在的做法。从更高维度去强调个体受益，强调不同态度，不同做法之间的收益差。这对于人趋利的本性来说可能更加容易接受。
我曾经在公司的员工分享会中表达过我的观点，我认为自私并不是坏事，而关键在于你是否站在更高的角度为自己谋利，而一旦站在高的视角去做事并成事而为自己带来利益，往往参与协同的组织会同样受益，这对企业来说也是推动发展。
我们怕的是什么样的人？
第一种是，只见蝇头小利，不愿意付出，只计较回报，这种人坏也并不是坏在自私，而是缺乏组织认知，缺乏团队精神，他们心里只有眼前能获得的即时快感。而这种人一般在组织也呆不会太久就会被淘汰掉。
第二种更可怕，他们无欲无求，佛系心态，看上去人畜无害，工作没有突出贡献也找不出毛病。对他们是不自私，但他们对自己没有任何物质要求，还如何指望能为组织带来效益？
所以，如果没有绝对的驱动力去促使员工升华到“利他主义”的精神境界，不妨从自私的角度去突破，可能会有收获。
其实这样的做法很多的老板或领导都有在实践，但是大多数情况在员工眼里都变成了“画饼”，因为你讲的不切实际，讲的离他太远，自然会适得其反。当然，这是沟通层面的问题，这里不作展开。
从任煜老师讲的案例中，我的另一个深切体会就是强调个体的能量。每个个体的能量是有限的，但如果能像沙丁鱼一样有组织、有协同，产生共振、形成涌现，则既能坚若磐石，又能无坚不摧。这也是日航逆袭奇迹的根本。
如何激发涌现？任煜老师提到了敬天爱人。
要敬畏每一个一线员工巨大的无穷潜能，爱到深处是敬畏，敬畏到深处是大爱，带着爱和敬畏对人对事对物，自我才能岁时成为涌现的振子。
说到大爱，我想到了海底捞。海底捞的管理文化基本都是围绕关爱员工本身和员工的家人去做的，怀揣着对员工深切的大爱，去培养员工对企业的归属感。员工自然会“超额输出”，自我激发，形成组织能量。
对于如何真正做到敬天爱人，不妨学学接地气的海底捞。
最后，感谢任煜老师！